soc-cele organiz, KSIĄŻKI, Książki, E-Studia, socjologia

[ Pobierz całość w formacie PDF ]

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Referat z Socjologii Organizacji:

„cele organizacji”

Jednym z ważniejszych tematów współczesnej socjologii organizacji jest problematyka jej celów. Zainteresowanie nią wynika m.in., ze zdefiniowania organizacji jako systemu skierowanego na cel. Również skierowanie wysiłków badawczych na organizacje nieprzemysłowe i pozostałe podniosło to zagadnienie do rangi naczelnej. Naukowców zainteresował fakt zorientowania organizacji na osiągnięcie celu lub celów. Powstało również wiele prac analizujących fakt realizowania danego konkretnego celu. Orientowanie się organizacji na dany cel lub cele wpływa zasadniczo na kształt jej struktury formalnej, na strukturę władzy, źródła czerpania zasobów organizacyjnych. Wpływa to więc także i na charakter kontaktów ze środowiskiem zewnętrznym, stopień zależności od niego, procesy podejmowania decyzji i strukturę komunikacji między pracownikami.
Stinchcombe stwierdził, że w organizacji, gdzie zasady pracy wywodzą się z handlowej lub profesjonalnej kultury, zachowanie członków nie musi być regulowane przez wyraźne i szczegółowe zasady ustalone na wyższych szczeblach organizacji. Zresztą podstawowe strukturalne różnice, np. organizacji uniwersyteckiej i przemysłowej, są intuicyjnie dostrzegalne.

Odmienność struktury organizacyjnej w zależności od rodzaju realizowanego celu jest tak zasadnicza, iż niektórzy autorzy oparli swą typologię organizacji formalnych na typologii celów. Wymieniano tu np. produkcję dóbr, kształcenie i leczenie dzieci itp. Parsons wyróżnił cele ekonomiczne, polityczne, integracyjne i podtrzymujące wzory (np. kształcenie, wychowywanie). Etzioni podzielił cele na ekonomiczne, porządkowe i kulturowe. Innej klasyfikacji dokonał Perrow wymieniając następujące cele:

1.            Cele społeczne, wyróżnione ze względu na pełnione funkcje w społeczeństwie. Do kategorii tej można zaliczyć cele wymienione we wspomnianej wyżej typologii Parsonsa i Etzioniego,

2.            Cele jako wytwory wyróżnione ze względu na rodzaj produktu organizacji.

3.            Cele inwestorów. Różnicują one organizacje, rodzaj poparcia dostarczanego jej przez inwestorów - czy będzie ono w formie kapitału, siły roboczej czy uprawomocnienia działalności organizacyjnej. Ważny jest również fakt, kto inwestuje, jakie wymagania stawia przed organizacją i jak one mogą osłabić realizacje innych celów organizacji.

4.            Cele systemowe, to cele ustalone przez wykonawców i czasami przez inwestorów odnośnie do stopnia wzrostu organizacji, jej stabilności, trwania, domeny i akcji rynkowej. Zdaniem Perrowa, analizując organizację w tych kategoriach badacz może stwierdzić, ile organizacja chce zapłacić za pewność swego istnienia i wzrost oraz jakie dziedziny rzeczywistości traktują jako swą domenę, która nie może zostać naruszona, Na przykład zachowanie dobrowolnych zrzeszeń może być często tłumaczone jako skierowane na cel przetrwania.

5.            Cele jako cechy produktu. Chodzi tu o takie cechy, jak: rodzaj produktu, jego jakość, ilość. dostępność itd., Cele te są podkategorią wcześniej wymienionych celów jako wytwórców z tym, że zdają się być bardziej użyteczne przy porównaniach organizacji należących do tej samej gałęzi produkcji. Na przykład współczesne badania nad szeregiem instytucji dla młodzieży wskazywały, że mimo podobieństwa ogólnego charakteru celów, faktyczne różnice między nimi (zmiany osobowości młodzieży, karanie jej, wpajanie posłuszeństwa, odstraszanie) są przyczyną różnych skutków organizacyjnych.

6.            Cele pochodne - są realizowane zasobami mocy organizacyjnej mobilizowanej w związku z wykonywaniem innych zadań. Należą do nich np. kształcenie osób zatrudnionych, cele ideologiczne, inwestowanie w czasie kryzysu itp.

Na podstawie powyższych klasyfikacji dość trudno określić kryterium, którym posłużył się Perrow. Ponadto zaznaczył on, że pewne cele stanowią środki do realizacji innych celów.

Wiele kontrowersji naukowych budzi spór, czy organizacja kieruje się w swym działaniu jednym czy kilkoma celami. W początkowym okresie zainteresowania się tą tematyką badacze wyciągnęli wnioski oparte na zebranym materiale empirycznym, który dotyczy głównie organizacji przemysłowych. Zgodnie z ekonomiczną teorią firmy/przedsiębiorstwa przedsiębiorca realizował jeden cel - dążył do maksymalizacji zysków organizacji. Krytycy tej koncepcji, m.in. Cyert i March, Gordon i Liebling wskazywali na fakt, iż przedsiębiorstwo przemysłowe, podobnie jak i inne organizacje może kierować się wieloma celami. W związku z wysuwanymi zarzutami zwolennicy omawianej koncepcji zmienili pojęcie zysku na pojęcie użyteczności, pojmowanej jako funkcja wielu różnych celów. Ponadto zastąpiono założenie maksymalizacji koncepcją poziomu aspiracji, zaczerpniętą z modeli indywidualnego zachowania. Stwierdza się, że organizacja poszukuje jedynie zadowalających poziomów realizacji swych celów, Zastosowanie pojęcia poziomu aspiracji do analizy decyzji organizacyjnych dotyczących celów umożliwiło włączenie szeregu badań z zakresu psychologii do analizy działania złożonych jednostek ekonomicznych. Cyert i March stwierdzili, iż cele organizacji opisane w terminach poziomu aspiracji podlegają, podobnie jak i całe zachowanie organizacji, procesom adaptacyjnym. Organizacja uczy się i traktuje członków jako narzędzia adaptacyjne. Tak więc cele organizacji w danym okresie są funkcją:

1)     celów w poprzednim okresie;

2)     doświadczeń organizacji związanych z tymi celami w poprzednim okresie.

Proces uczenia się jest jednak tylko jednym elementem umożliwiającym zrozumienie kształtowania się organizacyjnych celów. Drugi, równie ważny, to przetarg między członkami organizacyjnej koalicji, a zwłaszcza między tymi najbardziej aktywnymi. Autorzy rozpatrują organizacje w terminach taktycznej koalicji w tym sensie, iż składa się ona grup stawiających żądania tylko częściowo zgodne ze sobą.

Dla każdej organizacji określenie celu jest bardzo ważne. Właściwie niemożliwe jest istnienie organizacji, która nie miałaby jakiegoś celu. Cel jest czymś innym niż kierunek.
Np. zarabianie większej ilości pieniędzy jest kierunkiem, ale nie celem. Człowiek, który chce zarabiać coraz to więcej pieniędzy, ma wyznaczony kierunek, lecz nie cel. Jego dążenie skończyłoby się zapewne dopiero wtedy, gdyby zgromadził wszystkie pieniądze świata.

Brak rozsądnie przemyślanych celów widzimy w wielu ludzkich przedsięwzięciach. Niestety, człowiek nie musi mieć jakichś wartościowych celów, żeby działać. Potrzeba mu jedynie kierunku, nawet jeśli ma uprawiać wspinaczkę dla samej wspinaczki albo wspinaczkę samobójczą. Racjonalność celu polega na tym, że każdy otrzymuje środki, które pozwalają mu decydować, co należy robić, bez ciągłego instruowania i kierowania. Plany i dokumentacja budowy gmachu są symbolicznym przedstawieniem jego udanego ukończenia. Podczas budowy można ich używać po to, aby ustalić, co już osiągnięto i co należy jeszcze zrobić, żeby wykończyć projekt. Typową reakcją kierownictwa na brak wyraźnie określonego celu jest zwiększanie nakładów: Zatrudnienie większej liczby ludzi, zawyżenie kwalifikacji, nacisk na pracowników, by pracowali ciężej. Nie mając celu definiującego, jaką należy, przyjąć metodę pracy, jednostki mogą wzmóc wysiłek i intensywnie zająć się bezużytecznymi czynnościami, które niczemu nie służą.

ORGANIZACJE JAKO GRUPY CELOWE

W analizie grup celowych trzeba sobie zawsze zdawać sprawę z tego, czy w tej grupie mamy do czynienia z celami podobnymi czy wspólnymi.

Lecz nawet wtedy, gdy cele grupy są wspólne w ścisłym tego słowa znaczeniu, więź w nich posiada szereg cech charakterystycznych.

Więź ta charakteryzuje się istnieniem rozbudowanego systemu instytucji i urządzeń sformalizowanych, pozwalających na współpracę ludzi, którzy nie spotykają się bezpośrednio, którzy są zainteresowani tylko tymi cechami innych członków, które są potrzebne dla osiągnięcia założonych celów i które pozwalają kierować dążeniami i działaniami członków w sposób koordynujący ich działania dla osiągania założonych celów. Grupy celowe wytwarzają ten typ organizacji, który można zdefiniować jako "sposoby zarządzania i kierowania ludźmi oraz różnymi środkami działania, sposoby koordynowania czynności, harmonizowania wysiłków i sprawdzania wyników". Grupa celowa musi posiadać taką organizację i dlatego grupy te są nazywane często po prostu "organizacjami". Posiadanie takiej organizacji jest niezbędne dla osiągania celów.

Istnienie takiej organizacji koordynującej i kierującej działaniami osób zrzeszonych zakłada, że uczestnictwo w takiej grupie ma charakter "kontraktu", tzn. jest oparte na zobowiązaniu każdego członka, że będzie wypełniał swoje obowiązki wynikające z zasad organizacji. Organizacja musi prowadzić do wytworzenia się hierarchii kierownictwa, sformalizowanych form stosunków regulujących podział pracy i ustalających zasady kierownictwa. Nie wyklucza to, że w grupie mogą także powstawać stosunki osobiste, tworzyć się nieformalne grupy pierwotne, stosunki przyjaźni i powiązania emocjonalne. Zrzeszenie wymaga zawsze od członków pewnego przywiązania emocjonalnego, identyfikacji, zdolności do wykonywania prac w imię interesów całej grupy, ale o sukcesie w osiąganiu celów decyduje efektywność form organizacji.

To prowadzi do wytworzenia się "atmosfery impersonalności", tzn. do sposobu załatwienia spraw w sposób sformalizowany, określony przepisami w imię efektywności, uniezależniony od ingerencji osobistych postaw i dążeń indywidualnych członków. Oczywiście, na każdym załatwianiu sprawy, na każdym indywidualnym działaniu zostaje zaznaczona cecha osobowości działającego, ale sposób załatwienia sprawy jest określony przepisami i nie może wyjść poza ich ramy.

Wielkie współczesne zrzeszenia, skupiające dużą ilość ludzi, czy to polityczne, ekonomiczne, społeczne, czy sportowe, cechują się występowaniem czterech podstawowych tendencji:

a)        Tendencja do jedności, do jednoczenia się, konsolidacji zrzeszeń pokrewnych czy podobnych. Tendencja ta występuje w postaci porozumień, umów o współpracę, tworzenia wspólnych organów, komisji porozumiewawczych, konsultacji czy wreszcie całkowitego łączenia się. Jest to bowiem rzecz znana, że zrzeszenia (organizacje) w miarę wzrostu mogą podnosić efektywność swojego działania i istnieje ścisła zależność między ilością członków, zakresem środków stojących do dyspozycji, a zakresem osiągania celów. Jest to zwłaszcza widoczne w działalności zrzeszeń gospodarczych.

b)        Jako następstwa tendencji występuje druga tendencja - do koordynacji i centralizacji. Np. niektóre ruchy społeczno-polityczne powstają w kilku miejscach w kraju w charakterze zrzeszeń lokalnych, lecz po pewnym czasie zjawia się tendencja do coraz ściślejszej koordynacji ich poczynań i do centralnego kierowania. Tendencja ta występuje również w organizacjach naukowych, zawodowych, społecznych, a nawet religijnych. Te formy wspólnego kierownictwa konsolidują się, utrwalają, rozszerzają swoje kompetencje, rozszerzają zakres swoich wpływów, aż wreszcie przekształcają się w silne centralne kierownictwa. Raz rozpoczęty proces organizowania jakiegoś zrzeszenia z konieczności prowadzi do ekspansji, jednoczenia, centralizacji kierownictwa.

c)         Trzecią konsekwencją tego procesu jest powstawanie kategorii wyspecjalizowanych kierowników, ekspertów. organizatorów i techników wyspecjalizowanych w wykonaniu zadań technicznych, w kierowaniu zrzeszeniem i osiąganiu wysokiej efektywności tych działań, bez względu na cele merytoryczne organizacji i jej ideologię. Np. związki zawodowe muszą zatrudniać ekspertów prawników rozwiązujących problemy proceduralne sporów i procesów, przygotowujących akta i dokumentacje, przy czym ideologia związków zawodowych może być tym prawnikom zupełnie obojętna. Wielkie organizacje gospodarcze zatrudniają specjalistów w zakresie reklamy, organizacji handlu, organizacji pracy, psychiatrów i psychologów, którzy wykonują zadania wyspecjalizowane.

d)        Wreszcie jako czwarta konsekwencja rozwoju zrzeszeń powstaje zamknięta grupa wysokiego kierownictwa, stojącego na czele: może to być niewielka grupa dyrektorów, zarządu głównego - swoistego sztabu, który góruje nad wszystkimi innymi członkami, ponieważ posiada dostęp do wszystkich informacji, może podejmować i podejmuje decyzje we wszystkich sprawach a w imię jednolitości i sprawności działania musi żądać bezwzględnego podporządkowania się wszystkich członków i ogniw niższego stopnia. Prowadzi to do oderwania się grupy centralnego kierownictwa od mas członkowskich. Te cztery tendencje są ze sobą ściśle połączone i niektórzy socjologowie nazywają je "imperatywem organizacyjnym". Chodzi bowiem o prosty fakt. że każda organizacja, zanim zacznie spełniać swoje cele merytoryczne, musi osiągnąć pewien stopień wewnętrznego przygotowania, tzn. musi wytworzyć te wszystkie elementy, które są potrzebne dla osiągania tych celów.

Dla realizacji większości celów konieczna jest wysoce sprawna i efektywna organizacja pracy, której nie może zastąpić żaden entuzjazm i poświęcenie mas członkowskich, jest to zwłaszcza oczywiste w zrzeszeniach gospodarczych, przemysłowych, w wielkich organizacjach politycznych i innych wymagających wysokich umiejętności i sprawności technicznych dla osiągania celów w bardzo złożonych sytuacjach. Stąd we wszystkich zrzeszeniach wytwarza się szereg cech mających podnieść efektywność realizacji celów:

a)                  podział pracy i specjalizacja czynności, co prowadzi do angażowania ekspertów dla wykonywania tych zadań wyspecjalizowanych.

b)                  Podział pracy i rozrost terytorialny zrzeszeń prowadzi do delegacji władzy, tzn. przekazania części uprawnień kierownictwa naczelnego w podejmowaniu decyzji do niższych ogniw kierujących i kontrolujących. W ten sposób wytwarza się hierarchia władzy i odpowiedzialności.

c)                  Delegacja władzy wymaga wytworzenia się stałych sposobów komunikacji i przekazywania decyzji, poleceń między instytucjami sprawującymi władzę. Organizacja władzy staje się ważnym problemem, gdyż sprawne kierownictwo jest podstawowym warunkiem efektywności pracy zrzeszenia.

d)                  Wreszcie podział pracy, delegacja władzy z konieczności muszą prowadzić do wytwarzania specjalnych metod koordynacji czynności kierowniczych na różnych poziomach.

Mówiąc o celach, wyodrębnimy dwa możliwe znaczenia tego terminu, traktując cele organizacji z jednej strony jako synonim zadań stawianych przed organizacją, z drugiej jako synonim zadań uznawanych przez poszczególne grupy jej uczestników.

Zadania postawione przed organizacją, to zespól wymagań wobec niej ze strony czynników uprawnionych do kontrolowania jej działalności (w samej organizacji lub poza nią). Zadania uznawane, to nastawienia ogółu uczestników oddziałujące na organizacyjne decyzje, kształtujące preferencje i wybory, wyznaczające hierarchię wartości, która dominuje w działaniach poszczególnych organizacyjnych ogniw.

Cele postawione przed organizacją, można określić jako „cele-zadania”, a cele uznawane przez uczestników, „cele-orientacje”. Rozróżnienie między nimi okazuje się nader istotne we wszystkich przypadkach, kiedy oczekiwać można rozbieżności punktów widzenia, czy tym bardziej interesów między tymi, którzy cele ustanawiają, a tymi, którzy je realizują w ramach organizacyjnego porządku.

W wielu organizacjach rozbieżności między zadaniami stawianymi a zadaniami uznawanymi nie występują lub prawie nie występują - dzieje się tak zwłaszcza wtedy, kiedy sami uczestnicy wypracowują cele organizacji. Ale nawet w takim przypadku formułowanie celów w postaci regulaminów, statutów i konstytucji jest wyrazem nastawień, dążeń i orientacji panujących tylko w określonym momencie czasowym i tylko w obrębie tej grupy (nawet jeśli jest nią większość uczestników), która dane cele wypracowała i akceptowała. Z tego względu w wielu organizacjach wypada rozróżnić, jak już wspomniano, cele okresu konstytuującego, znajdującego swój formalny wyraz w różnego typu dokumentach, od celów aktualnych, które mogą od tych pierwszych znacznie odbiegać.

Rozdźwięk ów sygnalizowali przede wszystkim badacze stosunków międzyludzkich ze szkoły human relations. Zwrócili oni uwagę na to, że jednostka wychodząc do organizacji i przystosowując się do jej wymogów, pozostaje mimo to jednostką autonomiczną, wnosi do organizacji własne cele i szuka zaspokojenia potrzeb indywidualnych. Pogląd ten w formie krańcowej reprezentuje Argyris, dla którego organizacja jest niejako terenem starć między celami-zadaniami a celami-orientacjami uczestników - starć, wskutek których funkcje organizacji stanowią z reguły wypadkową różnych zamierzeń i dążeń. W innym nieco ujęciu. ale w tym samym duchu rozpatruje to zagadnienie Bakke, wyróżniając z jednej strony procesy socjalizacji i fuzji, w efekcie których jednostka przystosowuje się do organizacyjnych zadań i wymogów, z drugiej, proces personalizacji zasadzający się na modyfikacji organizacyjnych sytuacji zgodnie z potrzebami jednostki.

Na problem rozbieżności celów-zadań i celów-orientacji zwrócili również uwagę badacze administracji przemysłowej. Okazało się mianowicie, że w miarę rozdziału własności i zarządzania zaznaczać się zaczął w łonie wielkich korporacji swoisty pluralizm, polegający na tym, że punkt widzenia właścicieli i uznawane przez nich cele bywały pod niektórymi względami rozbieżne z punktem widzenia managerów, zorientowanych na częściowo odmienne wartości.

Powstaje pytanie, czy wszystkim organizacjom udaje się osiągnąć to, że wszyscy uczestnicy jednakowo akceptują zadania stawiane przed organizacją? Z góry można odpowiedzieć, że tak nie jest. Zasadnicze zagadnienie sprowadza się więc do wyjaśnienia, od jakich czynników to zależy, jeśli zaś w pewnych warunkach akceptacja ta jest niepełna, wyłania się pytanie, jakie są tego skutki dla realizacji zadań organizacyjnych?

Możliwość rozbieżności między celami-zadaniami a celami-orientacjami jest szczególnie znacząca, jak się wydaje, w organizacjach zależnych, to jest takich, których cele wyłaniają się niejako na zewnątrz organizacji.

W przypadku organizacji zależnej, a takimi będą wszystkie organizacje "uspołecznione", których działalność nastawiona jest bezpośrednio na zaspokajanie takich lub innych potrzeb społecznych (instytucje wyższej użyteczności, państwowe koleje i banki, szkoły i więzienia, ale także uspołecznione przedsiębiorstwa czy spółdzielcze sklepy) zadania jej ustawiane są przez organy władzy państwowej czy społecznej, które daną organizację powołują do życia lub zatwierdzają jej istnienie. Mając na uwadze oczekiwania tych organów, można by tu mówić o funkcjach założonych organizacji, które znajdują wyraz w jej karcie konstytucyjnej, statutach, regulaminach i innych dokumentach precyzujących zadania i zakres działania organizacji.

W organizacjach takich kierownicy, to znaczy ci, od których zależy organizacyjny porządek, dobór personelu i mobilizacja zasobów, powoływani są po to, by realizowali postawione przed organizacją zadania, jednocześnie jednak uzyskują zakres kompetencji i środków, który daje im szczególne możliwości forsowania własnych celów i punktów widzenia. Jeżeli nawet cele tych organizacji są utrwalone w formie dokumentów pisanych i statutów, zawsze zachodzi możliwość, iż aktualni kierownicy organizacji wykorzystują swą pozycję dla modyfikowania celów organizacji zgodnie z własnymi nastawieniami i orientacjami.

Swoistym rozwiązaniem tego dylematu miał być analizowany przez Webera, system biurokracji. Istotą tego systemu była bezosobowość scentralizowanego i hierarchizowanego aparatu realizującego sprawnie i kompetentnie wszystkie postawione przed nim cele. Zdaniem Webera, bezosobowość ta stawała się możliwa dzięki profesjonalizacji aparatu wykonawczego. Urzędnikowi lub administratorowi płaci się za to, by umiejętnie i szybko wykonywał zadania przed nim stawiane. Zadania te mogą się zmieniać, zawsze jednak pozostaje wykonawca w postaci nowoczesnej maszyny biurokratycznej. Aparat ów nie ma na uwadze innych zadań niż zadania organizacji, nie akceptuje innego porządku niż porządek organizacji, nie aspiruje do innych wartości niż wartości akceptowane przez organizację.

Jednak prowadzona w ciągu ostatnich lat wielokierunkowa krytyka weberowskiego modelu przyczyniła się do zakwestionowania owego obrazu bezosobowej biurokracji w kilku ważnych punktach:

1)              Wykazano. iż jest niemal nieosiągalny taki stan rzeczy, by pracownik aparatu biurokratycznego organizacji nie uwzględniał własnych potrzeb i celów, działał bezosobowo nie uwzględniając własnych interesów i nie ulegając pokusom organizacyjnego partykularyzmu.

2)              Ujawniono fakt, iż odpowiedź organizacji na ten stan rzeczy sprowadza się najczęściej do postępującej strukturalizacji i formalizacji czynności ograniczającej swobodę działania uczestnika, narzucającej mu - podobnie jak to ma miejsce w organizacji przemysłowej - taki tok poczynań, który w efekcie musi prowadzić do realizacji organizacyjnych celów. Efektem ujemnym ścisłych instrukcji jest jednak taki stan rzeczy, w którym normy stają się przeszkodami, a uczestnik organizacji dąży do ich przestrzegania nawet wtedy, gdy działają one przeciwko realizacji organizacyjnych celów:

3)              Uczestnicy aparatu wnoszą do organizacji różne poglądy i wartości, które mogą być i bywają odbiciem rozbieżności społecznych. Im organizacja jest bliższa problemom życia społecznego, im bardziej kontrowersyjne jej cele z punktu widzenia opinii społecznej, tym bardziej oczekiwać można przenoszenia zewnętrznych sprzeczności i sporów na grunt samej organizacji.

W organizacjach bardzo rozbudowanych spotykamy się ponadto z wielopodmiotowością działań wynikającą ze złożoności systemu organizacyjnych celów i względnej autonomii, zarówno poszczególnych organizacyjnych zadań, jak i organów powołanych do ich realizacji.

Przyczyny rozbieżności w podejmowaniu celów tkwić mogą w samej strukturze organizacji lub też w różnorodności oczekiwań środowiska, pod wpływem którego kształtują się owe cele. W wielu wypadkach rozbieżnościom owym sprzyja charakter samych celów: im ogólniejsze są cele, im większa swoboda ich interpretacji, im więcej elementów się na nie nakłada, tym większe mogą być możliwe różnice w ich rozumieniu, tym trudniejsze staje się wypracowanie jednoznacznych standardów, które mogą być narzędziem organizacyjnej kontroli.