tylko-tutaj-1001-sposobow-na-zwiekszenie-wydajnosci-pracownikow 1001zw, Poradniki

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
1001 sposobów na zwiêkszenie
wydajnoœci pracowników
Autorzy: Ken Blanchard, Bob Nelson, Barton Morris
T³umaczenie: Joanna Sugiero
ISBN: 83-246-0099-X
Tytu³ orygina³u
Format: A5, stron: 232
Wydob¹dŸ ze swoich pracowników wszystko, co najlepsze
Naucz siê motywowaæ ludzi i zespo³y
Rozwijaj kompetencje pracowników
Jasno okreœlaj cele i zadania
Najwiêkszym atutem przedsiêbiorstwa nie jest maj¹tek, produkty i zasoby finansowe
— s¹ nim pracownicy. Bez nich upadnie ka¿dy, nawet najdoskonalszy i najlepiej
finansowany projekt. Firmy, w których pracownicy s¹ odpowiednio traktowani,
osi¹gaj¹ imponuj¹ce wyniki. Pracownicy przychodz¹ do pracy z przyjemnoœci¹,
ich morale jest silne, a wydajnoœæ wci¹¿ roœnie. Odpowiednio zmotywowani ludzie
wnosz¹ do dzia³alnoœci firmy swoje najlepsze idee i czuj¹ wspó³odpowiedzialnoœæ
za przedsiêbiorstwo. Niestety -- brak umiejêtnoœci odpowiedniego motywowania
podw³adnych to jedna z najczêstszych piêt achillesowych wspó³czesnych mened¿erów.
Ksi¹¿ka „1001 sposobów na zwiêkszenie wydajnoœci pracowników” to doskona³y
podrêcznik, dziêki któremu ta sytuacja mo¿e siê zmieniæ. Bob Nelson w swojej kolejnej
publikacji przedstawia niezwykle przydatne informacje dotycz¹ce technik motywowania
pracowników i popiera je konkretnymi przyk³adami zaczerpniêtymi z dzia³alnoœci
znanych przedsiêbiorstw. W ksi¹¿ce znajdziesz setki pomys³ów na wzbudzenie
entuzjazmu pracowników i zwiêkszenie ich zaanga¿owania. Dowiesz siê, jak
motywowaæ pracowników, zespo³y i ca³e firmy, aby osi¹gn¹æ ich maksymaln¹
wydajnoϾ.
Przekazywanie w³adzy
Pobudzanie kreatywnoœci pracowników
Wytyczanie ambitnych celów
Umiejêtne prowadzenie zebrañ
Tworzenie samorz¹dnych zespo³ów
Doskonalenie komunikacji wewn¹trz firmy
Budowanie programów rozwoju pracowników
Oferowanie opcji zakupu akcji
„Ta wspania³a ksi¹¿ka jest tajn¹ broni¹, z której mo¿e skorzystaæ ka¿dy pracodawca,
aby zwiêkszyæ wydajnoœæ swojej firmy oraz swoich pracowników!”
Scott DeGarmo
wydawca czasopisma Success Magazine
SPiS treści
Przedmowa
3
Wstęp
7
Część I:
motywowanie jednoStek
9
Budowanie morale
11
Przekazywanie władzy, niezależność i samodzielność
26
Komunikacja bezpośrednia
41
Zabieganie o pomysły
54
Pobudzanie kreatywności
61
Szkolenia i rozwój
66
Interesująca i ambitna praca
76
Część II:
motywowanie zeSPołów
81
Wyraźny cel i jasno zdefiniowane zadania
83
Duch współpracy
91
Owocne zebrania
100
Inicjatywa grupowa
105
Pomysły zespołów
110
Zespoły kreatywne
117
Samorządne zespoły pracowników
122
Część III:
motywowanie firm
133
Regulaminy i procedury
135
Promowanie niezależności i samodzielności
140
Elastyczna firma
147
Komunikacja w firmie
153
Programy gromadzenia propozycji
174
Programy rozwoju pracowników
184
Atmosfera w pracy oraz dodatkowe świadczenia
193
Własność pracowników i opcje zakupu akcji
202
Zaangażowanie się w działalność społeczności
210
Skorowidz
215
O Bobie Nelsonie
223
 m o t y w o wa n i e j e d n o s t e k
1 1
Budowanie morale
współpracowników albo dyrektorów, i wpłynąć na ich morale? Bardzo
dużo! Z ankiety przeprowadzonej przez firmę konsultingową Towers
Perrin, działającą na terenie Nowego Jorku, wynika, że 75 procent badanych
wierzy, że może mieć bezpośredni wpływ na sukces ich firmy, a 72 procent
twierdzi, że spełnia się w swojej pracy.
Przypomnij sobie jeden z tych wyjątkowo ciężkich dni w pracy — kiedy
papier w kserokopiarce zaklinował się o jeden raz za dużo albo zirytowany
klient wyładował całą swoją złość na Tobie. Kiedy już traciłeś wszelką chęć
i zapał do pracy, niespodziewanie odwiedził Cię Twój szef, chcąc podzię-
kować Ci za wspaniałe wykonanie zadania, które niedawno Ci przydzielił,
a z którego Ty jesteś szczególnie dumny. Nagle Twoje problemy z drukarką
i rozgniewanym klientem odchodzą w niepamięć, a w ich miejsce wchodzi
osobista satysfakcja i zadowolenie z tego, że ktoś zauważył i docenił Twoją
ciężką pracę.
rektorzy najwyższego szczebla firmy ubez-
pieczeniowej Cigna Group, mającej siedzibę w Hart-
ford w stanie Connecticut, osobiście roznoszą po
biurze kawę i inne napoje dyrektorom, którzy mają
bezpośredni kontakt z pracownikami. Obsługując
swoich kolegów, dyrektorzy najwyższego szczebla
zachęcają ich do pracy, a ponadto zdobywają infor-
macje na temat klientów od osób, które są w tym
najlepiej zorientowane.
„
Ludzie dzisiaj chcą
czegoś więcej niż tylko
czeku z wypłatą. Chcą
być traktowani po ludz­
ku. Być może wydaje się
to oczywiste, ale wie­
lu pracodawców wciąż
nie zdaje sobie z tego
sprawy
„
Mitchell Thall
prezes firmy Epicure
H
erb Kelleher, dyrektor generalny i współza-
C
o może zrobić jedna osoba, aby zmotywować swoich pracowników,
W
najbardziej pracowitym okresie roku dy-
łożyciel linii lotniczych Southwest Airlines
z Dallas, przekonał się, że okazując swoim pracow-
 1 2
1 0 0 1 s p o s o b ó w n a z w i ę k s z e n i e w y d a j n o ś c i p r a c o w n i k ó w
Znaczenie dobrych
stosunków
nikom osobiste zaangażowanie i interesując się ich
pracą, może wyzwolić wśród nich ogromne pokła-
dy energii. Kiedy Kelleher podróżuje swoimi linia-
mi, często pomaga stewardesom serwować napoje
pasażerom samolotu.
Skąd dyrektorzy mają wiedzieć,
czy ich stosunki z pracowni­
kami są poprawne? W swojej
książce, zatytułowanej
Getting
Employees to Fall in Love With
Your Company
(
Jak sprawić,
żeby Twoi pracownicy zakocha-
li się w Twojej firmie
), Jim Har­
ris przedstawia następujące
wskazówki:
1.
Pracownicy, z którymi masz
dobre stosunki, nie boją się
zabierać głosu. Wiedzą, że ich
zdanie się liczy.
2.
Pracownicy tacy ufają Ci,
że na czas poinformujesz ich
o wszystkich sprawach, które są
związane z ich konkretną dzia­
łalnością w pracy, a także z fir­
mą jako całością.
3.
Dobre stosunki z pracowni­
kami skutkują zwiększeniem
ich zaangażowania. Pracowni­
cy, którzy nie czują się związani
ze swoją firmą, rzadko są goto­
wi poświęcić swój czas i ener­
gię na to, aby zastanowić się,
w jaki sposób można poprawić
jej funkcjonowanie. Tymczasem
na dzisiejszym rynku do sukce­
su firmy w znaczącym stopniu
przyczyniają się właśnie pomy­
sły zwykłych pracowników.
4.
Jeżeli chcesz mieć dobre sto­
sunki ze swoimi pracownikami,
musisz poznać ich potrzeby.
Wzajemne zrozumienie pra­
cowników i dyrekcji jest jedy­
ną drogą do tego, aby osiągnąć
wysoką jakość, dobrą obsługę
i godziwe zarobki.
England Securities Corporation, zachęca swo-
ich pracowników, aby sami próbowali rozwiązywać
problemy, które napotykają w pracy, dzięki czemu
później będą mogli szczycić się „prawem własności”
do swojego rozwiązania. Aby zmotywować swoich
pracowników do kreatywnego rozwiązywania prob-
lemów, McConnell wręczył każdemu koszulkę z na-
pisem „Zobacz to, zrób to, posiadaj to”.
ter Gardens Salad Company, mającej siedzibę
w New Oxford w stanie Pensylwania, po przejrzeniu
każdego raportu napisanego przez pracownika przy-
bija na nim pieczątkę „Przeczytane przez Harry’ego”,
często dodając do niego własne komentarze. Dzięki
temu jego pracownicy wiedzą, że ich raporty są re-
gularnie czytane. Seifert twierdzi, że od kiedy zaczął
używać swojej pieczęci, jakość raportów składanych
przez pracowników poprawiła się.
mi produktów, które wytwarzają, to pracownicy
zmotywowani. Firma Cooper Tires z Findlay w sta-
nie Ohio od wielu lat stara się przyczynić do wzrostu
dumy jej pracowników. W uznaniu za wkład w dzia-
łalność firmy zezwolono operatorom maszyn na
umieszczanie swoich nazwisk wewnątrz opon, które
T
om McConnell, prezes bostońskiej firmy New
H
arry Seifert, dyrektor generalny firmy Win-
P
racownicy, którzy czują się współwłaściciela-
m o t y w o wa n i e j e d n o s t e k
1
wyprodukują.Gabinet Rona McDougalla w Dallas,
prezesa firmy Brinker International, jest pełen bi-
belotów związanych z krowami, takich jak dzwonki
na szyję i ceramiczne lampki w kształcie krów. Dla-
czego? W ten sposób próbuje on zachęcić wszystkie
osoby zatrudnione w jego sieci restauracji do tego,
aby wyszukiwały i niszczyły wszystkie święte kro-
wy, które osłabiają wydajność i pochłaniają zyski.
McDougall nazywa ten program „Cowabunga”.
„
Jeżeli dasz ludziom
szansę nie tylko wyko­
nywania pracy, ale rów­
nież wpłynięcia na dzia­
łalność firmy, możesz
być pewien, że zarea­
gują pozytywnie, założą
wrotki i ruszą w pościgu
W
wielu firmach nowo zatrudnieni pracownicy
są prowadzeni do swojego biurka, otrzymu-
ją plik raportów do przeczytania i mają natychmiast
zabrać się do pracy. W firmie Hewitt Associates,
zajmującej się odszkodowaniami i świadczeniami,
mieszczącej się w Lincolnshire w stanie Illinois, no-
wym pracownikom poświęca się dużą uwagę. „Zo-
stałem zatrudniony w tej firmie pół roku temu na
stanowisku autora-konsultanta w New Jersey” —
mówi nowy pracownik Vernon Valentine. „Byłem
zaskoczony tym, jakie dokładne przygotowania po-
przedziły mój pierwszy dzień w firmie. Sekretarka
zamówiła różne materiały biurowe specjalnie dla
mnie — nie tylko papier i długopisy, ale również
terminarz i kalendarz ścienny. Jeden z bardziej do-
świadczonych konsultantów zostawił na moim biur-
ku notatkę z powitaniem i „zestaw ratunkowy” (za-
wierający między innymi baton i małą piłeczkę)…
i każdy przyszedł do mojego biura, żeby osobiście
powitać mnie w zespole. Mniej więcej przez dwa ty-
godnie codziennie ktoś do mnie podchodził i pro-
ponował wspólne zjedzenie lunchu. Najbardziej jed-
nak zaskoczyło mnie to, że moje nazwisko zostało
automatycznie dodane do firmowego harmonogra-
mu gry w softball — ludzie, którzy przeprowadzali
za spełnieniem celu
„
Robert Hauptfuhrer
prezes i dyrektor generalny
Oryx Energy
[ Pobierz całość w formacie PDF ]