sztuka-zarzadzania-projektami cała książka, ebooki-ksiazki

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
IDZ DO
PRZYK£ADOW
Sztuka zarz¹dzania
SPIS TREŒCI
projektami
KATALOG KSI¥¯EK
Autor: Scott Berkun
T³umaczenie: Iwona Bender, Andrzej
Gra¿yñski, Marcin Kowalczyk
ISBN: 83-246-0095-7
Tytu³ orygina³
Format: B5, stron: 528
KATALOG ONLINE
ZAMÓW DRUKOWANY KATALOG
TWÓJ KOSZYK
DODAJ DO KOSZYKA
Poznaj praktyczne aspekty zarz¹dzania projektami
Zaplanuj projekt i stwórz wizjê systemu
Sprawnie kieruj cz³onkami zespo³u projektowego
Zakoñcz projekt w planowanym terminie
Zarz¹dzanie projektami to dziedzina nauki, która w ostatnim czasie gwa³townie siê
rozwija. Organizacja pracy oparta na projektach sta³a siê niezwykle popularna.
Opublikowano setki ksi¹¿ek na ten temat. Jednak w wielu z nich omawiane s¹
zagadnienia bardzo wyspecjalizowane, co ogranicza kr¹g odbiorców do kierowników
projektów okreœlonego rodzaju. W innych publikacjach nadmierny nacisk k³adzie siê na
wiedzê teoretyczn¹, pozostawiaj¹c aspekty praktyczne niemal nietkniête. Tymczasem
w nowoczesnych firmach, szczególnie takich, które realizuj¹ wiele projektów
jednoczeœnie, w³aœnie praktyczne umiejêtnoœci s¹ potrzebne najbardziej.
W ksi¹¿ce „Sztuka zarz¹dzania projektami” nie znajdziesz d³ugich teoretycznych
wywodów. Jej autor, doœwiadczony kierownik projektów pracuj¹cy m.in. dla Microsoftu,
bazuj¹c na swoim wieloletnim doœwiadczeniu, wprowadzi Ciê w specyfikê zarz¹dzania
projektami i przedstawi najwa¿niejsze elementy tej dziedziny wiedzy. Dowiesz siê,
jak uk³adaæ harmonogram projektu, zarz¹dzaæ ludŸmi, rozwi¹zywaæ problemy
i dotrzymywaæ terminów.
Planowanie projektu
Tworzenie wizji i specyfikacji
Kierowanie pracownikami
Prowadzenie zebrañ
Budowanie zaufania
Strategie zarz¹dzania projektem
Zamykanie projektu i wprowadzanie produktu na rynek
Stosowanie zasad omówionych w tej ksi¹¿ce gwarantuje sukces ka¿dego projektu
CENNIK I INFORMACJE
ZAMÓW INFORMACJE
ONOWOŒCIACH
ZAMÓW CENNIK
CZYTELNIA
FRAGMENTY KSI¥¯EK ONLINE
Wydawnictwo Helion
ul. Chopina 6
44-100 Gliwice
tel. (32)230-98-63
e-mail: helion@helion.pl
SPIS TREŚCI
Przedmowa
5
1.
Trochę historii — czyli dlaczego powinieneś być ostrożny
11
I PLANOWANIE
37
2.
Cała prawda na temat harmonogramów
39
3.
Planowanie, czyli co właściwie jest do zrobienia?
67
4.
Tworzenie dobrej wizji projektu
105
5.
Skąd biorą się pomysły?
133
6.
Co zrobić z pomysłami?
165
II UMIEJĘTNOŚCI
191
7.
Specyfikacje
193
8.
Podejmowanie właściwych decyzji
219
9.
Komunikowanie się i stosunki międzyludzkie
249
10.
Jak nie drażnić pracowników: organizacja procesów, e-mail i narady
275
11.
Co robić, gdy sprawy zaczynają wymykać się spod kontroli
305
III ZARZĄDZANIE
343
12.
Dlaczego przywództwo musi opierać się na zaufaniu
345
13.
Działanie
371
14.
Strategia gry środkowej
399
15.
Strategia gry końcowej
431
16.
Władza i polityka
469
 4
SZTUKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
A
Polecana lektura dodatkowa
501
B
Podziękowania
505
C
Zdjęcia
507
Skorowidz
509
ROZDZIAŁ 8.
trakcie pisania tej książki
rozmawiałem z kilkunastoma kierownikami
projektu. Jedno z pytań, które im zadawałem, dotyczyło podejmowania
właściwych decyzji. W odpowiedzi słyszałem, iż należy godzić różne opinie,
definiować jasne kryteria i szukać różnych sposobów rozwiązywania bieżących
problemów. Jednak, gdy pytałem ich, ile decyzji dziennie podejmują przy
zastosowaniu wymienionych przez siebie technik, docierało do nich, że coś
tu jest nie tak. Wielu stwierdzało w końcu, że podejmowanie wszystkich
decyzji w sposób sformalizowany jest po prostu niemożliwe (co ciekawe,
najpierw oglądali się za siebie i upewniali się, że nikt inny nie usłyszy tego
wyznania). Jest to konsekwencją ograniczonej ilości czasu i dużej liczby
zadań do wykonania.
Przyznawali, iż często opierają się na intuicji, logicznych założeniach i szybkiej
analizie problemu w kontekście głównych celów projektu. Starają się również
wykorzystać doświadczenie wcześniejszych decyzji i wcześniejszych
projektów. Owszem, takie wyjaśnienie zawsze brzmiało sensownie,
jednak był w tym jakiś element rozczarowania — zarówno dla kierownika
projektu, jak i dla mnie. Sądzę, że wynika to z chęci wiary, iż wszystkie
podejmowane przez nas decyzje są przemyślane i rozsądne, nawet jeśli
wiemy, że jest to niemożliwe. Nie wszystkie decyzje mogą być tak samo
dobre — dysponujemy przecież ograniczoną ilością czasu i równie
ograniczonymi możliwościami umysłowymi.
 220
ROZDZIAŁ ÓSMY
Uważam, iż błędne decyzje podejmowane przy zarządzaniu projektami
najczęściej nie wynikają z braku wiedzy lub doświadczenia, ale z niewłaściwego
rozłożenia uwagi na poszczególne kwestie. Paradoksalnie, najważniejszą
decyzją jest wybór decyzji, której należy poświęcić więcej czasu i energii.
Osiągnięcie sukcesu na tym „wyższym poziomie” dokonywania wyboru
wymaga doświadczenia, umiejętności wyciągania wniosków i chęci uczenia
się na własnych błędach. Wszystkie te cechy można rozwinąć dzięki różnym
ćwiczeniom
1
, ale nigdy nie słyszałem o programie szkoleniowym
związanym z informatyką lub zarządzaniem projektami, którego
byłyby częścią.
Tajemnica sukcesu osób, które potrafią zarządzać pięciokrotnie większą
ilością pracy (lub liczbą ludzi) niż inni, tkwi w umiejętności podejmowania
decyzji. Osoby te instynktownie dzielą pracę na odpowiednie fragmenty,
dokonują selekcji decyzji i działań oraz poświęcają energię na dopracowanie
szczegółów najistotniejszych z nich. Wiedzą, iż łatwiej będzie naprawić
błędy i rozwiązać problemy wywołane decyzjami o drugorzędnym znaczeniu
niż problemy wynikające z błędnych decyzji kluczowych.
Kształcenie umiejętności podejmowania decyzji na uniwersytetach przyjmuje
formę nauki metod teorii
użyteczności (ang.
utility theory
) lub analizy drzew
decyzyjnych (ang.
decision tree
). W obu procesach wyborom przydzielane
są wartości numeryczne, a następnie dokonywane są na nich obliczenia (inną
często nauczaną metodą jest analiza kosztów i korzyści — ang.
cost-benefit
analysis
). Wiele programów MBA, a także niektóre programy certyfikacji
w zakresie zarządzania projektami także oferuje szkolenia tego typu.
Jednak niewiele uwagi poświęca się decyzjom wyższego poziomu oraz
innym praktycznym zagadnieniom związanym z ich podejmowaniem
w warunkach rzeczywistych. Takie metody, jak analiza drzew decyzyjnych,
wymagają oszacowania wagi wszystkich elementów, co doskonale sprawdza
się w przypadku decyzji opartych wyłącznie na przesłankach finansowych,
ale jest wadą, jeśli musimy zająć się zagadnieniami projektowymi,
1
Umiejętności podejmowania decyzji najlepiej uczyć się poprzez symulację.
W ćwiczeniach tego typu w centrum jest osoba ucząca się, a nie nauczyciel.
Warto skorzystać z pomysłów zawartych w książce
Serious Games
autorstwa
Clarka Abta (Viking 1970). Sam używam ich na prowadzonych przez siebie kursach.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]