tylko-tutaj-blyskotliwosc-to-za-malo-skuteczne-techniki-pozyskiwania-kluczowych-klientow blysk, Poradniki

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
B³yskotliwoœæ to za ma³o!
Skuteczne techniki pozyskiwania
kluczowych klientów
Autor: Peter Cheverton
T³umaczenie: Wojciech Sztukowski
ISBN: 83-246-0114-7
Tytu³ orygina³
The Essential Guide to Key Account Selection
Format: A5, stron: 160
Co daje zarz¹dzanie kluczowymi klientami?
Bêd¹c blisko klienta, mo¿esz przewidzieæ jego potrzeby, zanim jeszcze siê skrystalizuj¹.
Wiedz¹c o jego planach, mo¿esz sk³adaæ lepsze oferty. Kiedy zdobêdziesz jego zaufanie
i staniesz siê kluczowym dostawc¹, cena sprzeda¿y nie bêdzie ju¿ najwa¿niejszym
punktem rozmów handlowych, a okazjonalne konflikty nie doprowadz¹ do zakoñczenia
wspó³pracy. W zarz¹dzaniu kluczowymi klientami chodzi o to, aby interesy dostawcy
i klienta przesta³y byæ przeciwstawne — aby klient nie szuka³ korzyœci kosztem
dostawcy. Dlatego warto wiedzieæ, kim s¹ kluczowi klienci, i inwestowaæ w nich.
Jak doprowadziæ do korzystnej wspó³pracy z kluczowymi klientami?
Penetrowanie firmy klienta otwiera przed Tob¹ wielkie mo¿liwoœci, lecz nie oczekuj,
¿e wszystkim zajmie siê jeden dobry sprzedawca. Zarz¹dzanie kluczowymi klientami to
gra zespo³owa i wielkie wyzwanie. Zacznij od zidentyfikowania kluczowych klientów,
a potem stopniowo zacieœniaj relacje z nimi.
PrzejdŸ 10-etapowy proces wyboru kluczowych klientów i dowiedz siê, jak:
stworzyæ organizacjê przyjazn¹ dla kluczowych klientów,
przygotowaæ plan zarz¹dzania kluczowymi klientami,
zebraæ zespó³ selekcjonerów,
oceniaæ atrakcyjnoœæ klientów oraz podzieliæ ich na kluczowych i pozosta³ych,
powiêkszaæ zespó³ wspó³pracuj¹cy z kluczowym klientem,
zacieœniaæ relacje z kluczowymi klientami i wspólnie z nimi tworzyæ
wizjê przysz³oœci.
Wprowadzenie — zacząć od początku
5
Krok 1 Twoje cele
13
Szeroka definicja
14
Możliwe cele
17
Krok 2 Twoje zasoby
25
Trzy tryby „sprzedawania”
26
Krok 3 Zbierz zespół selekcjonerów
33
Zespół idealny
34
Praktyka działania zespołu
37
Wielkość zespołu
40
Znajomość celów
40
Harmonogram
41
Krok 4 Rekonesans
43
Mapa rynku
43
Krok 5 Plan marketingowy i segmentacja rynku 55
Segment rynku 57
Segmentacja a mieszanka marketingowa (marketing mix) 59
Korzyści z segmentacji
60
Segmentacja a kluczowi klienci
61
Jak podzielić rynek na segmenty?
65
Krok 6 Macierz identyfikacji
i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK)
73
MIiSKK wyjaśniona
76
Cele MIiSKK i korzyści, które zapewnia
79
 4 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów
Zarządzanie czterema kategoriami — portfel inwestycji 81
Właściwe plany
83
Pakiety oprogramowania
89
Krok 7 Atrakcyjność klientów 93
Typy czynników stanowiących o atrakcyjności 93
Proces 96
Przebieg procesu 97
Wybór sześciu czynników 102
Tworzenie wzorców ocen 104
Ważenie 105
Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 107
Krok 8 Względna siła
111
Proces
114
Identyfikacja kryteriów oceny dostawców
114
Identyfikacja stosowanych przez klienta
unikalnych czynników oceny dostawców 117
Określanie wag 122
Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 123
Dowiedzieć się tego, czego się nie wie
125
Ostatnie wskazówki
128
Wypełnienie macierzy
129
Krok 9 Selekcja a komunikacja
131
Selekcja — pragmatyzm czy teoria?
131
Kwestionowanie wyniku
133
Selekcja — zrównoważony portfel klientów
134
Współpraca między komórkami organizacyjnymi
135
Komplikacje
139
Krok 10 Przeglądy, przeglądy, przeglądy
147
Krok 11 Następne kroki…
149
Plany marketingowe i segmentacja
149
Pakiety oprogramowania
150
Zarządzanie kluczowymi klientami
150
Szkolenie i doradztwo
151
Skorowidz
155
Skoncentruj się na przyszłości, a nie na przeszłości.
Istnieje jedna absolutnie kluczowa kwestia, o której
należy pamiętać, gdy wybiera się kluczowych klien-
tów. Mówiłem już o niej wcześniej, ale jest tak istotna,
że wcale nie zamierzam Cię przepraszać za to, że się
powtórzę:
Firmom zdecydowanie zbyt łatwo przychodzi definio-
wanie kluczowych klientów jako dzisiejszych najwięk-
szych nabywców.
To równie łatwe, jak niebezpieczne. Jeżeli Twoje oto-
czenie rynkowe jest naprawdę tak dojrzałe lub tak sta-
tyczne, że przez pięć czy sześć lat w ogóle się nie zmie-
nia, być może postępowanie według zasad zapisanych
w powyższej tezie uszłoby Ci na sucho — nawet wów-
czas byłoby to jednak bardzo ryzykowne „być może”.
Zbyt wiele firm akceptuje to, raczej leniwe, podej-
ście do selekcji, a rezultaty tego są aż nadto przewidy-
walne — wspomniani „duzi klienci” przestają przyno-
sić zyski, a Ty, poświęciwszy im wszystkie najlepsze
zasoby i maksimum koncentracji, nie masz nic, co uła-
twiłoby Ci pościg za nowymi, rokującymi nadzieje na-
bywcami.
 74 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów
Być może Twoi dzisiejsi najwięksi konsumenci
byli
kiedyś Twoimi kluczowymi klientami — całkiem praw-
dopodobne jest też, że to właśnie dzięki współpracy
z Tobą tak się rozrośli, ale czasy się zmieniają. Przyszli
najwięksi klienci mogą być dziś całkiem mali — moż-
liwe nawet, że nie są jeszcze Twoimi klientami, ale to
nie zmienia faktu, że są kluczowymi klientami.
Zrób sobie szybki test
Wymień dzisiejszych największych nabywców — „pierw-
szą dziesiątkę”. Następnie wymień „pierwszą dziesiątkę”
sprzed pięciu lat, a potem sprzed dziesięciu lat. Po-
równaj te listy. Jeżeli lista znacząco się zmieniła, wy-
obraź sobie, jak bardzo ponownie zmieni się w ciągu
następnych pięciu i dziesięciu lat, zakładając, że tem-
po zmian nieustannie się zwiększa.
Jeżeli zaś listy są prawie takie same, czy odważysz
się założyć, że kolejne pięć lat okaże się równie „nud-
ne”? Cechą wielu dojrzałych rynków, na których firmy
przestały rosnąć w dwucyfrowym tempie, jest to, że
gracze mają sporo gotówki, ale nie wiedzą, dokąd zmie-
rzają. To doskonały scenariusz dla firm, które chcą
złożyć ofertę przejęcia, a krótkotrwałe mody na wyku-
py i odsprzedaże mogą przekształcić Twojego klienta
niemal z dnia na dzień.
Konsumujemy dziś czy jutro?
Potrzebujemy lepszych sposobów wybierania kluczo-
wych klientów niż przeglądanie ostatnich raportów
sprzedaży. Bądźmy jednak szczerzy — czy w ogóle je-
steśmy w stanie wyobrazić sobie traktowanie naszego
największego nabywcy inaczej niż jako kluczowego
klienta?
[ Pobierz całość w formacie PDF ]