szefologia.-instrukcja-obslugi-przelozonych full scan, ebooki-ksiazki

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Szefologia. Instrukcja
obsĀugi przeĀoŃonych
Autor: Jill Walker
TĀumaczenie: SĀawomir Kupisz
ISBN: 978-83-246-1275-8
TytuĀ oryginaĀu:
Is Your Boss Mad:
Format: A5, stron: 288
Dlaczego Twj szef jest kosmitĴ?
¤
Opowieľci z firmy: mroŃĴce krew w ŃyĀach prawdziwe historie o przeĀoŃonych
¤
Zrb to sam: sposoby na trudnych szefw
¤
Dodatek specjalny (jeľli caĀkiem opadnĴ Ci rķce): rozmowa kwalifikacyjna
Kiedy wbijanie szpilek w lalkķ szefa nie pomagaÈ
Powiedzieě mu wprost, kim jest, i trzasnĴě drzwiami? A moŃe dosypaě mu czegoľ
do kawy? Nie. Nie rb niczego gĀupiego. Pomoc jest blisko. Tak zwany
â
pracowniku
Ò
(czy wrķcz
â
zasobie ludzki
Ò
) Ï nie jesteľ sam.
Jeľli w pracy czujesz siķ łle i na samĴ myľl o niej przewraca Ci siķ w ŃoĀĴdku, powd
takiego stanu rzeczy najczķľciej jest jeden: Twj szef. Dlaczego szef Ciķ nie rozumie?
Dlaczego jego wymagania przekraczajĴ wszelkie miary? Dlaczego wprowadza okropnĴ
atmosferķ? Choroby szefw sĴ rŃne: perfekcjonizm, tyrania, egoizm, udawanie ľwiķtego,
komunikacja typu autystycznego, a kiedy indziej czyste szaleĺstwo. Jednak lekarstwo
jest tylko jedno: musisz nauczyě siķ kierowaě szefem lepiej, niŃ on kieruje TobĴ.
Jill Walker, doľwiadczona psycholog i Āowczyni gĀw na stanowiska kierownicze,
pomoŃe Ci zaaplikowaě to lekarstwo nawet najbardziej opornemu przeĀoŃonemu.
Podpowie Ci, jak dawaě sobie radķ z szefami typu:
¤
raz przyjaciel, raz wrg (zdejmowanie faĀszywej maski);
¤ â
pan nadgodziny
Ò
(jak nie staě siķ tytanem pracy wbrew wĀasnej woli);
¤
handlarz strachem (strategia na
â
ciche dni
Ò
w biurze);
¤
drobny przedsiķbiorca (sposoby na szefa pielķgnujĴcego swj wĀasny
maĀy ľwiat);
¤
zakochany (obrona przed przesadnie wylewnym szefem przeciwnej pĀci);
¤
upojony wĀadzĴ (co poczĴě, jeľli:
â
Masz zrobiě i koniec!
Ò
).
Zaľ na przypadki nieuleczalne autorka przygotowaĀa dla Ciebie dodatek specjalny:
techniki rozmw kwalifikacyjnych
Spis treści
Przedmowa ................................................................................................ 5
Podziękowania .......................................................................................... 9
Wstęp ....................................................................................................... 13
Rozdział pierwszy Świat pracy .......................................................... 19
Rozdział drugi Kim jest szef? ...................................................... 29
Rozdział trzeci Dziewięć profili ................................................... 43
Rozdział czwarty
Raz przyjaciel, raz wróg
....................................... 47
Rozdział piąty
Pan Nadgodziny
.................................................. 79
Rozdział szósty
Upojony władzą
................................................. 107
Rozdział siódmy
Bezsilny
.............................................................. 129
Rozdział ósmy
Zatrudniłem cię, a teraz cię nienawidzę
............ 147
Rozdział dziewiąty
Kierownik sprzedaży
.......................................... 159
Rozdział dziesiąty
Handlarz strachem
............................................. 187
Rozdział jedenasty
Drobny przedsiębiorca
....................................... 209
Rozdział dwunasty
Zakochany
.......................................................... 225
Rozdział trzynasty Rozmowa kwalifikacyjna .................................. 235
Rozdział czternasty Stres ................................................................... 251
Rozdział piętnasty Wesoła kompania .............................................. 263
Rozdział szesnasty Rozstania nadszedł czas… ............................... 277
Skorowidz ............................................................................................ 283
 Rozdział drugi
Kim jest szef?
Mianem szefa określamy zarówno prezesa międzynarodowej korporacji,
jak i kierownika oddziału w niewielkim przedsiębiorstwie. Na potrzeby
tej książki przyjmijmy jednak, że szef to osoba, która wydaje Ci polecenia
i w określonych przypadkach informuje, jak powinny zostać wykonane.
Szef jest osobą, przed którą ponosisz odpowiedzialność, która nadzoruje
wykonywaną przez Ciebie pracę oraz kontroluje, czy zjawiasz się punktu-
alnie i nie opuszczasz miejsca pracy zbyt wcześnie. Może być nazywany
„dyrektorem regionalnym”, „menedżerem”, „liderem zespołu” czy „bryga-
dzistą” lub innym z licznych określeń. Chodzi jednak cały czas o tę samą,
kierującą personelem osobę — Twoje centrum decyzyjne, Twojego szefa.
W swojej karierze zawodowej pracowałam zarówno z mężczyznami, jak
i kobietami, i mogę ze spokojnym sumieniem stwierdzić, że opisane
w książce zachowania i zespoły cech nie są specyfiką danej płci. Tylko dla
uproszczenia (chyba że cytuję opowieść o wymienionej z imienia kobiecie)
wszystkich przełożonych, jacy pojawią się w tej książce, nazywam męskim
imieniem bądź zaimkiem osobowym „on”. Jednak z całą stanowczością
podkreślam: postępuję tak wyłącznie dla wygody. Nie mam jednak za-
miaru przybierać pozy fałszywej skromności — kilkakrotnie byłam jedyną
kobietą w całym zespole sprzedaży, a to pociągało za sobą konieczność
bycia nieustępliwą i twardą. Była to część strategii, którą musiałam wdro-
żyć, chcąc przetrwać w męskim świecie.
Aby być szczerą, przyznam, że wśród „szalonych” szefów, z jakimi mia-
łam okazję pracować, zdarzały się i kobiety. Przyjmij zatem, że przedsta-
wiane scenariusze w żadnym wypadku nie są opisane w oparciu o kategorię
płci — opisane cechy i zachowania wykazują zarówno mężczyźni, jak
i kobiety.
 30
Szefologia. Instrukcja obsługi przełożonych
Większość szefów ma mylne pojęcie o misji, jaką ma do spełnienia (w rze-
czywistości tylko jeden, z którym miałam do czynienia, rozumiał dobrze
swoją rolę). Wbrew powszechnej opinii zadaniem menedżerów i przełożo-
nych nie jest pilnowanie Twojej punktualności, od czasu do czasu udziela-
nie reprymend czy karanie Cię. Ich rola polega na udzielaniu Ci pomocy
i wspieraniu w dążeniu do osiągnięcia sukcesu. Zwierzchnicy są po to, aby
zaopatrzyć Cię we wszelkie niezbędne narzędzia i pomoce, aby umożliwić
Ci zdobycie koniecznych kwalifikacji i wiedzy, wreszcie, aby zagwaran-
tować właściwe środowisko pracy. Są po to, aby Ci służyć, nie zaś na
odwrót.
Zadaniem szefa jest umożliwianie Ci wykonywania zadań, z powodu któ-
rych zostałeś zatrudniony, jak i dostosowania się do wymagań stawianych
Ci przez firmę. Rolą szefa jest przybliżenie Ci tych wymagań, a także kon-
sekwencji, jakie pociągnie za sobą niewywiązanie się z obowiązków. To
reguła uniwersalna — niezależnie od pracy, jaką wykonujesz: czy jesteś
sprzedawcą, czy inżynierem, zarabiasz na życie jako pielęgniarka czy
sprzątaczka, Twój szef jest po to, aby Ci pomagać, nie zaś rzucać kłody pod
nogi. Rolą przełożonych jest służyć Ci i zapewniać niezbędne środki ko-
nieczne do prawidłowego wypełniania przez Ciebie obowiązków.
Smutne jest, iż wielu przełożonych zdaje się zupełnie nie rozumieć tej
zasady. Do swojej nowej roli przystępują bez jakichkolwiek umiejętno-
ści niezbędnych do właściwego pełnienia kierowniczej funkcji. Wielu z nich
nie odbyło choćby najmniejszego przeszkolenia w zakresie zarządzania
ludźmi, choć być może sprawdzili się na zajmowanych wcześniej stanowi-
skach, a ich osiągnięcia są niezaprzeczalne. To jednak za mało, by przy-
stąpić do głównego zadania, jakim będzie „służba” podwładnym. Znaczna
część szefów jest bowiem autentycznie przekonana, że pojawiła się w fir-
mie po to, by wydawać Ci polecenia. Ci szefowie nie wiedzą jeszcze, że
jedynie Twój sukces może zagwarantować im ich własny.
Kim jest szef?
31
Dyscyplina
Organizacja potrzebuje dyscypliny, ta jednak powinna wychodzić od nas
samych. Używana jako narzędzie represji przeciwko pracownikowi jest
niewłaściwym jej rodzajem. Udzielanie reprymendy nie należy do zasad-
niczych obowiązków szefa, lecz jest konsekwencją niewywiązania się
z obowiązków przez podwładnego. Powodu, dla którego doszło do zanie-
dbań, nie zawsze dochodzi się szczegółowo do końca, zwłaszcza wtedy,
gdy miałby on postawić w złym świetle szefa i jego zachowania. Łatwiej
jest przecież winą za błędy obarczyć „ogólne pogorszenie się jakości ko-
munikacji w zespole” czy brak motywacji podwładnego do pracy, ani-
żeli przyznać, że samoocena i pewność siebie pracownika zostały zruj-
nowane bezmyślnym postępowaniem przełożonego. W każdym razie
najczęstszym rezultatem tego typu sytuacji jest kryzys stosunków służ-
bowych i ich załamanie.
Zgoda, zdarzają się i złe rzeczy, a powinnością szefa jest zareagować. Jed-
nak rozmowa, w czasie której pracownik miałby zostać poinformowany
o niedopełnieniu przez siebie obowiązków, nie powinna w ogóle mieć miej-
sca (trudne zadanie, wymagające skoncentrowania się wyłącznie na pozy-
tywnych efektach pracy podwładnego) lub też powinna zostać przepro-
wadzona bez cienia sarkazmu, agresji czy złości (równie trudne). W świecie
idealnym pracownicy nie byliby zaskoczeni wystosowanym pod ich ad-
resem ostrzeżeniem, gdyż byłoby ono rezultatem ustalonych w firmie
procedur. Dla przykładu: gdybyś trzy dni z rzędu bez wyjaśnienia nie po-
jawił się w pracy, mógłbyś spodziewać się kilku pytań. Przeprowadzając
z Tobą tego rodzaju „rozmowę ostrzegawczą”, szef poinformowałby Cię
o Twoim przewinieniu. Kolejne ostrzeżenia oznaczałyby groźbę zwol-
nienia lub kary innego rodzaju.
Chwila! Do licha, bez żartów! Kogo próbujemy oszukać? W rzeczywi-
stości tego typu sytuacjom najczęściej towarzyszą krzyki i przekleństwa.
Podręcznik dobrych manier wylatuje przez okno, a czasem w ślad za nim
jakiś mebel. Dlaczego staram się to uwypuklić już na początku książki?
[ Pobierz całość w formacie PDF ]