wiarygodność. jak ją zdobyć i utrzymać full version, ebooki

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Spis treści
WPROWADZENIE
O wiarygodnoci i przywracaniu zaufania oraz wiary
9
1
Przywództwo to relacja
19
2
Wiarygodno ma znaczenie
33
3
Poznawanie samego siebie
47
4
Docenianie podopiecznych
61
5
Akcentowanie wspólnych wartoci
77
6
Ksztatowanie potencjau
97
7
Suba na rzecz celu
113
8
Podtrzymywanie nadziei
129
9
Pozosta czowiekiem
145
EPILOG
Charakter ma znaczenie
165
Przypisy
167
Podzikowania
185
O autorach
187
7
 ROZDZIAŁ 1
Przywództwo to relacja
„R
obiłam to chyba nieświadomie, ale rzeczywiście nie przyznawałam się przed
przyjaciółmi, gdzie pracuję” — powiedziała nam Beth Bremner. „Odpowia-
dałam po prostu, że »pracuję w dużym banku«”. Beth tak oto wyjaśnia powody
swojego zachowania: „Miało to głównie związek z tym, że nie wierzyłam, by nasi li-
derzy postępowali uczciwie i w sposób prawy, czyli zgodnie z zasadami tak drogimi
mojemu sercu. Moim zdaniem kierownictwo nie dawało nam takiego przykładu,
który sama chciałabym naśladować”.
Beth, choć urodzona w Republice Południowej Afryki, odebrała wykształcenie
w Wielkiej Brytanii. Ukończyła również studia MBA na Hong Kong University of
Science and Technology, a doświadczenie zawodowe zdobywała w krajach Europy,
Bliskiego Wschodu i Azji
1
. Podobne opinie można usłyszeć na całym świecie. Beth
oczekuje od swoich liderów i swojej organizacji tego samego, czego oczekuje więk-
szość ludzi:
Chcę pracować w firmie, w której mogłabym wierzyć w przesłanie płynące z naj-
wyższych szczebli kierowniczych ku dołowi. Chcę się czuć częścią zespołu i chcę
wyznawać te same wartości, które deklaruje firma. Przekonałam się, że trzeba ko-
chać swoją pracę i mieć poczucie, że wykonuje się ją doskonale i że świetnie się
służy swojej firmie. Żyjąc w przekonaniu, że jestem jedynie trybikiem wielkiej or-
ganizacyjnej maszyny i za to właśnie otrzymuję wynagrodzenie, z pewnością nie
wespnę się na wyżyny moich możliwości. Chcę pracować w firmie, w której będę
podzielać wizję i kierunek działania moich liderów. Przekonałam się, że większości
ludzi zależy na tym samym co mnie — na otaczających nas możliwościach oraz na
tym, co fascynującego szykuje dla nas przyszłość.
Trudno nie zgodzić się z Beth. Większość ludzi czerpie motywację z tych sa-
mych źródeł. Czerpią energię z wartości i wizji, dzięki którym ich życie nabiera sensu.
Chcą stykać się z bodźcami, które ich fascynują i podnoszą na duchu. Nie ulega
również najmniejszej wątpliwości, że tysiące osób podobnych do Beth formułuje
pewne oczekiwania również wobec swoich liderów. Nie będą pracować ciężej i wy-
dajniej dla byle kogo.
Kiedyś przywództwo było pochodną pozycji i przywilejów. Kiedyś charaktery-
zował je styl decyzyjno-kontrolny i odgórny, a także zachowanie typu: „zrobisz tak, jak
ci powiem”. Te czasy należą już jednak do przeszłości. Dzisiaj przywództwo pozostaje
19
WIARYGODNOŚĆ
przez cały czas w sferze aspiracji. Dziś trzeba na nie codziennie pracować, ponieważ
ludzie każdego dnia na nowo podejmują decyzję, czy zechcą pójść za liderem.
Przywództwo to coś, o osiągnięcie czego nieustannie trzeba walczyć. Nigdy nie
wolno przyjąć, że już udało się je w pełni osiągnąć.
Tradycyjna hierarchia organizacyjna po prostu nie jest w stanie wygenerować
takiego zaangażowania, jakie jest potrzebne w dzisiejszym globalnym społeczeń-
stwie. Oczywiście nie nawołujemy tu do organizacji demokratycznych wyborów
wewnątrz firm. Chodzi nam jedynie o to, że menedżerowie powinni przestać oszu-
kiwać sami siebie. Ludzie i tak głosują — swoją energią, poświęceniem, lojalnością,
talentem i podejmowanymi działaniami. Czyż sam nie przykładasz się do pracy
w największym stopniu wówczas, gdy wierzysz, że Twoi liderzy oprócz realizacji
własnych celów służą również Tobie?
Przywództwo to relacja między osobą aspirującą do roli lidera a osobą decydu-
jącą się za nim podążać. Wszelkie rozważania nad charakterem przywództwa muszą
uwzględniać dynamikę tej relacji. Strategie, taktyki, umiejętności i działania nie
przyniosą najmniejszych efektów, jeśli zabraknie zrozumienia i uznania funda-
mentalnych ludzkich aspiracji, łączących liderów z ich podopiecznymi.
Czego zatem podopieczni oczekują od swoich liderów? Czego liderzy oczekują
od podopiecznych? Jakie zadanie mają do spełnienia liderzy? Dlaczego ludzie po-
kładają wiarę w jednych liderów, a w innych nie? Dlaczego niektórzy decydują się
podążać za liderem, a inni go ignorują? Jakie działania sprzyjają podtrzymaniu tej
relacji? Jakie działania jej szkodzą? Jak obecnie kształtują się relacje między liderami
oraz ich podopiecznymi? Właśnie na te pytania staraliśmy się znaleźć odpowiedź
i właśnie one stały się przyczynkiem do badań, które rozpoczęliśmy w związku
z pracami nad tą książką. Chcieliśmy lepiej zrozumieć, co leży u podstaw zdrowej
i konstruktywnej relacji między liderem a jego podopiecznym. Chcieliśmy się do-
wiedzieć, co lider powinien robić, aby zbudować i podtrzymywać tego rodzaju rela-
cję. Dopóki nie znajdziemy odpowiedzi na te i inne pytania, nie ma nawet co ma-
rzyć o odbudowie i ożywieniu organizacji i społeczności, podobnie jak nie może być
mowy o wybitnych instytucjach.
Warto przypomnieć to, co do powiedzenia miał na ten temat nieżyjący już John
Gardner, były minister, założyciel organizacji Common Cause, doradca sześciu pre-
zydentów Stanów Zjednoczonych, ceniony autor i naukowiec:
Chcąc zyskać lojalnych podopiecznych, należy dążyć do sytuacji, w której ludzie
— świadomie lub nie — upatrują w liderze osoby zdolnej rozwiązać ich problemy
i zaspokoić ich potrzeby. Lider powinien symbolizować w ich oczach wszystkie
wyznawane przez nich normy, a ich wizerunek tej osoby (bez względu na to, czy
prawdziwy, czy nie) powinien wpisywać się w wewnętrzne mity i legendy
2
.
Dzięki dziesięcioleciom doświadczeń w pracy z najpotężniejszymi ludźmi na
świecie John dowiedział się, że ludzie chętnie podążają za kimś, kto potrafi zrozu-
mieć ich dążenia i aspiracje, lęki i obawy, a także ideały i wyobrażenia. Odkrył rów-
nież, że w ostatecznym rozrachunku to podopieczni oceniają jakość przywództwa.
20
[ Pobierz całość w formacie PDF ]