sztuka podejmowania decyzji. dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów full scan, ebooki

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
6
Spis treści
6
Strzay z USS Vincennes 95
Strzay z USS Vincennes — chronologia zdarze 96
Wydarzenia wczeniejsze 98
7
Symulacja mylowa a podejmowanie decyzji 109
Symulacja mylowa a model RPD 109
Przewidywania 112
Sposób dziaania 112
Testy modelu RPD w rónych dziedzinach 117
8
Dostrzeganie punktów dwigni 133
9
Nieliniowe aspekty rozwizywania problemów 143
Tradycyjne modele rozwizywania problemów 150
Modele etapowe 151
Model sztucznej inteligencji 154
Misja Apollo 13 — studium przypadku w zakresie rozwizywania
problemów 159
Rozwizywanie problemów a podejmowanie decyzji 166
10 Zobaczy to, co niedostrzegalne 173
Prawidowoci 176
Anomalie 177
Caociowy obraz, czyli orientacja w sytuacji 179
Mechanizmy funkcjonowania 180
Okazje i improwizacja 181
Przeszo i przyszo 182
Drobne rónice 186
Wasne ograniczenia 186
Dowiadczenie a podejmowanie decyzji 190
11 Opowiadania 207
Cechy dobrego opowiadania 211
Posugiwanie si opowiadaniami
w celu zrozumienia istoty wydarze 214
12 Analogie i metafory 229
Logika mylenia metaforycznego 230
Logika mylenia analogicznego 233
Spis treści
7
13 Czytanie w mylach 249
Zamiar 256
14 Umys zespoowy 267
Koncepcja umysu zespoowego 267
Funkcje umysu zespoowego 270
Jak rozwija si umys zespoowy 271
Zespoowe podejmowanie decyzji 275
Chaotyczna natura umysu zespoowego 284
Umys zespoowy jako metafora mylenia 288
15 Racjonalna analiza i problem hiperracjonalizmu 293
Znaczenie analizy racjonalnej 294
Istota racjonalnego mylenia 296
Ograniczenia logicznego mylenia 297
Chochlik 300
16 Dlaczego dobrzy ludzie podejmuj ze decyzje? 307
Czy ze decyzje s skutkiem bdów poznawczych? 307
Skd bior si bdy w sytuacjach naturalnych? 310
Wpyw stresu na podejmowanie decyzji 313
Problem niepewnoci 314
Dowiadczenie a przesdy 318
17 Podsumowanie 323
Twierdzenia zebrane 325
czenie kompetencji 326
Czy mona to nazwa nauk? 328
Uwagi i spostrzeenia kocowe 330
Bibliografia 333
Uczmy się od strażaków
Na potrzeby pierwszego badania prowadzonego z udziałem strażaków opracowałem
wraz z moim zespołem badawczym odpowiednie metody oraz podstawowy model natu-
ralistycznego procesu decyzyjnego. Zadania tego podjęliśmy się w 1984 roku, kiedy to
władze federalne oficjalnie poprosiły o pisemne propozycje przeprowadzenia badań
dotyczących podejmowania decyzji pod presją czasu. Prośba została wystosowana przez
U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, instytut zajmujący
się badaniem znaczenia czynnika ludzkiego w działaniach wojennych. Przekazano ją za
pośrednictwem nowego programu stworzonego specjalnie z myślą o małych firmach ba-
dawczych, dokładnie takich jak moja. Całkowity opis oczekiwań armii zawarty został
w jednym akapicie:
Opis zadania:
Dowódcy, analitycy wywiadu oraz inni ludzie często zmuszeni są podejmować
decyzje w warunkach niepewności i pod bardzo silną presją czasu. Niepewność może wynikać
z całkowitego lub częściowego braku informacji lub ich niejasności, a także z braku możliwości
przewidywania przyszłych skutków ewentualnych decyzji. Należy zatem przeprowadzić badania
mające na celu: (1) lepsze poznanie procesu kognitywnego (w szczególności pamięci, osądu, roz-
wiązywania problemów) zachodzącego w przypadku ludzi podejmujących decyzje w trudnych
warunkach oraz (2) przedstawienie propozycji rozwiązań wspierających ten proces, a tym samym
umożliwiających skrócenie czasu podejmowania decyzji w warunkach niepewności lub pod presją
czasu.
Moja firma badawcza sporządziła krótką ofertę (zgodnie z wytycznymi miała się
ona mieścić na maksimum dwudziestu pięciu stronach) i ostatecznie zdobyła ten kon-
trakt. Kilka lat później podczas rozmowy z jednym z cywilnych pracowników Army
Research Institute, który zajmował się koordynacją programów badawczych, dowie-
działem się, dlaczego nasza oferta została oceniona pozytywnie. Wyjaśniono mi wów-
czas, że w latach 70. i 80. administracja rządowa wydała miliony dolarów na badania nad
procesem podejmowania decyzji. Wyniki tych badań zostały wykorzystane do zbudo-
wania niezwykle kosztownych systemów wspierania decyzji na polu bitwy. Niestety,
okazało się, że większość tych systemów zawiodła pokładane w nich nadzieje i nikt
20
Rozdział 2
nie chciał z nich korzystać. Rezultat był taki, że po dziesięciu latach prowadzenia
kosztownych badań armia znajdowała się w zasadzie w punkcie wyjścia.
Cywilni szefowie tych programów badawczych chcieli ponadto poznać możliwości
kształtowania w ludziach umiejętności podejmowania lepszych decyzji. Rotacja kadr
jest w armii bardzo wysoka, ponieważ ludzie przychodzą do wojska na dwu- lub cztero-
letnie okresy. Nawet oficerowie, którzy decydują się odsłużyć pełne dwadzieścia lat,
są co kilka lat przenoszeni. Weźmy na przykład świeżo upieczonego dowódcę pluto-
nu czołgów: pierwsze sześć miesięcy poświęca na szkolenie w zakresie podstawowych
umiejętności, następny rok na podstawy i kolejny rok — na orientowanie w sytuacji.
Zostaje mu zatem zaledwie nieco ponad rok na pomoc w szkoleniu nowych ludzi,
ponieważ później będzie przeniesiony w inne miejsce. Czy tacy oficerowie mogą ja-
koś szybciej nabywać nowe umiejętności? Okazało się, że dotychczasowy program
badawczy nie przynosił żadnych efektów również i na tym polu. Wyniki przeprowa-
dzonych eksperymentów niewiele mówiły na temat metod szkolenia początkujących
poruczników w zakresie podejmowania skutecznych decyzji podczas dowodzenia
swoimi plutonami pancernymi. W armii obowiązuje oczywiście doktryna określająca
sposób podejmowania decyzji, wydaje się jednak, że żołnierze zazwyczaj się nią nie
przejmują.
Kiedy ma się kiepski plan badawczy…
Do dziś nie mogę wyjść z podziwu nad tym, jak fatalny opracowałem wówczas plan
projektu badawczego. Stworzyliśmy wtedy model podejmowania decyzji na podstawie
rozpoznania i przez kolejnych kilka lat zajmowaliśmy się dalszą analizą i badaniem
tych wyników. Okazało się, że prawie każdy element mojego pierwotnego planu był
błędny.
W kolejnych akapitach opiszę poszczególne elementy planu, które mieliśmy zamiar
uwzględnić w badaniu, wraz z ich hipotezami wyjściowymi (polecam zabawę w po-
staci odgadywania, które z nich były w porządku, a które okazały się błędne).
1.
Dowódcy akcji gaśniczych.
Chcieliśmy poddać badaniu dowódców akcji gaśni-
czych, czyli strażaków kierujących gaszeniem pożarów na terenach miejskich
i podmiejskich. To oni decydują, w jaki sposób gasić dany pożar i jak zorgani-
zować pracę poszczególnych ludzi. Są bardzo doświadczeni i potrafią zapanować
nad sytuacją, w której zagrożone jest ludzkie życie. Jeśli ktoś zostanie ranny lub
zginie, odpowiedzialność spada na nich. Dowódcy działają pod ogromną presją
czasu. Pomiędzy kolejnymi pożarami powinni zaakceptować towarzystwo na-
ukowców zadających im pytania.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]